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En “Usted puede sanar su agencia”, como punto de partida para la iniciativa de transformación digital que permitiría a las agencias estar mejor preparadas para el futuro, propongo revisar además algunos conceptos de gestión que son muy básicos. En una actividad en la cual el sesenta-setenta por ciento de los costos operativos están destinados a sueldos, es decir gente, se esperaría que por un lado se desarrolle una gestión moderna y profesional de los recursos humanos. Y por otro, que se planifique, se emplee y se controle mejor a la fuerza de trabajo. Ambas son asignaturas todavía pendientes en la mayoría de las agencias. Hace algunos años era comprensible debido al escenario de alta rentabilidad que caracterizaba al negocio publicitario, pero en esta época de vacas flacas, no solamente no se justifica sino que es totalmente irracional y peligroso para el negocio. Entiendo que es un cambio cultural importante, porque tradicionalmente las agencias se han venido gestionando en base a sensaciones, estimaciones y aproximaciones y no a datos, pero es hora de cambiar eso. Comprensiblemente, hasta hace relativamente poco, implementar una herramienta de gestión requería de un proceso complejo, inversiones en hardware, licencias, consultoría y soporte que realmente no hacían las cosas fáciles, pero en los últimos años la oferta de herramientas de gestión en modo SAAS (Software As A Service) se ha venido ampliando y profesionalizando. SAAS es un modelo de distribución de software o aplicaciones donde el soporte tecnológico y los datos se aloja en servidores en la nube, a los que se accede vía internet, con interfases web y mobile, pagando por el uso en base a la cantidad de usuarios y solamente durante el período que se requiera. Inclusive existen algunas que permiten contratos mensuales, lo que permite entrar y salir en cualquier momento. Tampoco importa dónde reside el proveedor, es un servicio que habitualmente se contrata a través del sitio web, con tarjeta de crédito o giro al exterior y está listo para usarse. Esto tiene varias ventajas: permite una implementación más rápida; no requiere de infraestructura; no requiere soporte de tecnología en la compañía; acceder a las aplicaciones desde cualquier lugar, y sobre todo, reducir los gastos de capital y operativos. Desde mi punto de vista, es un buen momento para repensar las estrategias y empezar a utilizar alguna de las opciones disponibles y que permitan una mejor planificación y control de los recursos en las agencias. Estas dos palabras: planificación y control son esenciales para mejorar el empleo de la gente y de esta manera hacer la operación más rentable. Existe una amplia variedad de herramientas que permiten las funciones de: gestión de proyectos, tareas, sub-tareas, costos, rentabilidad, documentos, pendientes, etc. Típicamente incluyen un panel de “conversaciones” que permite el intercambio de información, revisiones y aprobaciones dentro de la misma herramienta sin necesidad de utilizar el mail u otra mensajería. Otra característica muy valorada es la calidad de los reportes o tableros de gestión, que permiten un mejor seguimiento de los proyectos en base a indicadores de performance. Desde el punto de vista del diseño y la funcionalidad, se identifican más con los de las redes sociales, lo que las hace más intuitivas y ciertamente ayuda a su rápida adopción. Entre las herramientas que estuve siguiendo, probando y evaluando se encuentran: COR; Skills; Workbook; Runrun.it; Asana y Trello. Hay muchas más (Wrike, Redbooth, Wunderlist) porque el segmento de herramientas para gestión de proyectos ha ido creciendo ya que la demanda está impulsada por múltiples servicios profesionales (no solamente la publicidad) que demandan gerenciar proyectos de manera efectiva. Entre las más tradicionales se encuentran Jira, Basecamp y Workfront, pero las encuentro extremadamente complejas y requieren de excesiva parametrización, configuración y gestión sobre la herramienta. Entre las que apuntan al mercado de agencias de una manera más específica, se encuentan Workbook y COR. COR, en particular la recomiendo especialmente porque es un desarrollo realizado en Argentina, empleando mano de obra local y con soporte en toda Latinoamérica. Pude ver una demo en detalle y cumple con lo que una agencia necesita hoy en día. Los costos están más adecuados a la realidad regional y además realizan un excelente soporte de consultoría inicial, que considero es una ventaja importantísima. Desde el punto de vista de la herramienta, tiene todo lo que se necesita para gestionar proyectos de manera eficiente y le han agregado la funcionalidad de carga de horas utilizando machine learning, lo que disminuye la resistencia de los usuarios, aumentando la calidad de los datos y optimizando el registro de tiempos. El foco de la herramienta está puesto en la rentabilidad de los proyectos y en la automatización de procesos, dos temas que las agencias necesitan implementar sin demoras. Es hora de dejar de lado las excusas, el Excel que sirve para todo y apuntar a una mejora cualitativa de la calidad de los datos de gestión. Elegir una herramienta que ayude en todo este proceso es el primer paso, por eso la barrera no está -aquí tampoco- afuera de las agencias, sino adentro, a la hora de tomar las decisiones. ©

En todos estos años trabajando en publicidad he visto cómo las agencias realizan todo tipo de maniobras para poder dar servicio a clientes que compiten entre sí. Desde la creación de agencias satélite, unidades de negocio “independientes”, ocultamiento y negación absoluta de la existencia de vínculos de estas unidades con la agencia madre, dominios de mail alternativos, oficinas separadas, etcétera. Increíblemente la mayoría de los clientes no permite a sus agencias que gestionen cuentas que compiten, mientras aceptan que sus abogados, consultoras de procesos, firmas contables, liquidadores de impuestos, liquidadores de payroll y muchos otros servicios profesionales sí lo hagan. Las consultoras, por ejemplo no solamente se permiten dar servicio a clientes que compiten sino que además se autopromocionan como “especialistas” en la categoría si tienen tres o más clientes en la misma vertical de negocios. ¿Por qué las agencias no pueden hacer lo mismo? Creo firmemente que continuar con prácticas de hace diez, veinte, treinta o más años sin revisarlas es uno de los motivos que ha estancado a esta industria. En mi libro “Usted puede sanar su agencia”  hablo acerca de este tema: “Desde el punto de vista de la organización y de la forma de trabajar, una agencia creativa sigue funcionando más o menos como hace cincuenta años. Mad Men sin medios y con PC y Mac. Es decir, una organización totalmente baby boomer pero en el siglo XXI”. El mundo ha cambiado, el ecosistema de negocios en el que se mueven las agencias ha cambiado y -sobre todo- los formatos de compensación, entonces se impone revisar la práctica de no atención de clientes competitivos. Una agencia saludable financieramente reporta grandes beneficios para sus clientes en la forma de: mejor y más profesionales servicios , menor costo, mayor expertise y actualización permanente. En los tiempos que corren esto ya no es posible atendiendo únicamente a un cliente de cada industria y las agencias han hecho muy mal su trabajo para comunicárselo a sus clientes. Por más que vendan productos similares, al mismo público objetivo y en el mismo mercado, nunca dos clientes van a ser iguales, porque básicamente, sus ventajas competitivas son diferentes. Como tampoco lo son los servicios y alcance que hayan contratado con sus agencias. En la época de los grandes fees quizás se podría haber entendido (nunca justificado) la reticencia porque los clientes contrataban agencias full-service para servicios 360. Con los contratos de fee en franca disminución, con clientes contratando por proyecto servicios cada vez más específicos, una agencia podría estar vendiendo perfectamente diferentes soluciones para cada cliente. Aunque igualmente el 360 no debería ser un impedimento. Uno de los argumentos más firmes de los clientes para oponerse a que las agencias atiendan cuentas competitivas, tiene que ver con la confidencialidad, sintiéndose inseguros porque su equipo pudiera compartir sus secretos con el que atiende a la competencia. Sin embargo, esa no debería ser la máxima preocupación de los clientes, sino la absoluta ausencia de comunicación, políticas, procesos, herramientas, tecnología y controles que en las agencias son una invitación para el robo de información. Sin contar que -por otro lado-, es más común de lo que se piensa que colegas de diferentes agencias se muestren trabajos en proceso o realicen consultas a través de redes sociales abiertas. Personalmente, considero que un cliente no tiene ningún derecho a decirle a un proveedor a quién puede o no darle servicios. Principalmente porque esa exclusividad conlleva un costo. Y si pretende un servicio exclusivo debería pagar un premium fee, en función del lucro cesante y la pérdida de oportunidades para la agencia. Creo que las agencias necesitan con urgencia desarrollar una propuesta o un código que exponga claramente sus valores y demuestre que su servicio profesional puede brindar soluciones para sus clientes, de manera ética y confidencial, y que no se va a compartir información, no se va a utilizar conocimiento de un cliente para ayudar al otro y en el cual los equipos pueden funcionar de manera segregada aún bajo el mismo techo. Alain de Botton en un artículo titulado “An Ethical Advertising Agency” publicado en 2012 en Huffington Post, establece poéticamente que “la gente que trabaja en la industria publicitaria debería mantener un comportamiento ético en su día a día y permitir que ese ejemplo brille a través de su trabajo”. Hay un libro sobre el tema, publicado en 2005: “Ethical Marketing” (Bowie, Klein, Laczniak, & Murphy) donde se pueden leer las recomendaciones para la gestión ética de cuentas competitivas: * Primero: las agencias deberían tener políticas formales que prohíban explícitamente a los empleados compartir entre ellos información de cualquier tipo sobre clientes competitivos, con consecuencias severas y visibles. * Segundo: la infraestructura operacional de la agencia debería estar diseñada de manera que se puedan gestionar mini-agencias dentro de la agencia madre. * Tercero: la agencia debería poder compartir ciertas decisiones de negocio con sus clientes, especialmente aquellas en las que se concurse por cuentas competitivas. Los autores establecen que este plan tiene el potencial de ser tanto ético como efectivo, porque incorpora buenas prácticas de la industria por un lado y por otro principios éticos formales. En el contexto actual en el cual las agencias están pasando por un momento de baja autoestima y una crisis de identidad, se debe revertir inmediatamente esa percepción mediante la revisión de su propuesta de valor, que inevitablemente debería incluir la idea de poder trabajar con clientes competitivos. © Publicado originalmente en http://www.wethinkordie.com el 3/9/2018

Las agencias de publicidad históricamente han resuelto los desafíos de comunicación para sus clientes. En algunos casos, también excedieron ese marco y han resuelto verdaderos problemas de negocio. Han creado ideas brillantes, campañas increíbles y han incursionado en innovación. Todo para los clientes. Pero cuando se trata del negocio propio, la creatividad no aparece. La publicidad necesita urgentemente reinventarse, reimaginarse y cambiar para poder seguir acompañando a sus clientes en un mundo que ya cambió hace rato. Y si bien no es responsabilidad de los creativos sino del management, cualquier Director General Creativo es miembro del comité de dirección y también podría aportar algo para que el negocio salga de su estancamiento. Y para eso se necesita que los creativos entiendan el negocio y no solamente piensen ideas. Así como se dice que en este negocio somos todos creativos, creo que la proposición inversa también es válida: los creativos también son el negocio y deben entenderlo y aportar a mejorarlo. Pero para esto deben salir de su aislamiento y dejar ser creativos únicamente para afuera. En los festivales de publicidad, vemos todo el tiempo proposiciones de los grandes creativos mundiales acerca de romper las reglas, ser audaces, defender las ideas, no conformarse, tener coraje, salir de lo establecido, ser disruptivos, etcétera. Todo esto está muy bien, mientras que hacia adentro de la agencia lo único que hacen es mantener todo igual. Están cómodos en el piso más alto del edificio, aislados, con sus estructuras de castas y eligiendo qué trabajos quieren hacer, a qué le dedican el mayor esfuerzo y definiendo sus prioridades. Hay bravura en los festivales, pero al llegar a casa, no toquen lo que tenemos, no nos molesten y tampoco nos presionen para registrar las horas. Las agencias han perdido el tren y ya no son el máximo experto en comunicación, especialmente en el mundo digital. Hoy los clientes saben más del tema que cualquier agencia creativa que, para recuperar el terreno perdido, deben transformarse completamente. Ya no es suficiente “hacer” bien digital, sino que las agencias deben convertirse en organizaciones digitales: “ser” digital es el nuevo imperativo de la publicidad. La creatividad, y los creativos, son parte del negocio y también deben aportar ideas que ayuden al negocio a salir del status-quo. ©

En las agencias creativas en Latinoamérica es muy común ver cómo la gestión de costos e #ingresos está casi en exclusividad en manos de los controllers, quienes realizan la tarea para los directores financieros quienes a su vez reportan a los CEOs y los informan respecto de la marcha del negocio, en base a reportes consolidados manualmente y con datos de dudosa calidad. Y prácticamente nadie más. Ocasionalmente, y dependiendo del perfil del/a Director/a General de Cuentas, se lo/la participa de los números relacionados con los clientes que maneja. Por lo tanto, solamente un puñado de personas acceden a esta información, cuyo adecuado gerenciamento es de vital importancia para la marcha del negocio. La estructura vertical y de silo de las agencias, tiende a mantener aislados a otros gerentes y jefes respecto de información relativa a sus áreas. Esta práctica no solamente es absurda, sino contraproducente para los fines del negocio, que es maximizar la rentabilidad. Resulta inconcebible que un Director General Creativo solamente piense en términos de creatividad y no gestione a sus recursos, que representan hasta el 30% y más de la fuerza de trabajo de la compañía. Es muy habitual que un Director de Planificación Estratégica desconozca qué #ingresos tiene su departamento y cuánto tiempo de sus recursos ha sido vendido y a qué cuenta. La estructura vertical y de silo de las agencias, tiende a mantener aislados los gerentes y jefes respecto de información relativa a sus áreas. Esta práctica no solamente es absurda, sino contraproducente para los fines del negocio, que es maximizar la rentabilidad. Los jefes de departamentos de Producción no tienen la menor idea de qué se les vendió a los clientes (en términos de scope y de dedicación de su gente), qué incluye un fee, para qué clientes tiene que trabajar y cuánto, qué se factura y qué no. Lo más frecuente es que las personas de los equipos de atención al cliente también ignoren esta información, resultando en un cúmulo de solicitudes sin control, o en decisiones totalmente discrecionales. Por eso las agencias terminan convirtiéndose en un “tenedor libre”, con foco casi exclusivamente en el delivery sin control. La descentralización y la profesionalización del management, no solamente son recomendables, sino que son absolutamente necesarios en un contexto donde los clientes demandan “faster, better, cheaper”, con enormes presiones sobre el overhead y los gastos que no agregan valor. Esta presión se traduce en menores ingresos y márgenes menguantes. La era de la alta rentabilidad se terminó y entramos en un nuevo mundo donde las agencias deben demostrar cómo agregan valor para sus clientes y no únicamente apilar recursos. Descentralizar permite una mejor gestión, poniendo la responsabilidad sobre el #ingreso y los costos también en las cabezas de cada departamento. Para eso, es fundamental brindarles toda la información que requieren para una adecuada gestión, definir objetivos, aplicar controles, establecer métricas y mecanismos de reporte. De esta manera, se cambia la forma en que se toman las decisiones, que deberían dejar de estar en función de información totalmente subjetiva y sesgada. Los jefes de cada área, contando con información objetiva, pueden aportar al proceso de toma de decisiones en base a datos objetivos, mensurables y precisos. El registro adecuado de horas, en este contexto resulta una fuente invaluable de información para la gestión, siendo una herramienta esencial para los jefes para medir no solo si lo que se está entregando a los clientes es lo que corresponde, sino también para mejorar la eficiencia e incrementar la productividad. Un profundo proceso de cambio cultural en la agencia orientado a que los empleados sientan que son también co-responsables por el #ingreso, sea porque ayuden a identificar los trabajos out of scope, retrabajo excesivo o errores, sino también porque al registrar horas con precisión aportan información de calidad para el análisis que permita tomar mejores decisiones y optimizar la rentabilidad. ©

Entre las múltiples leyes no científicas relacionadas con la #tecnología (la ley de Moore, la ley de Metcalfe, la ley de Wirth, la ley de Brook entre otras), se destaca la Ley de Martec, popularizada por Scott Brinker. Según esta ley, la #tecnología evoluciona exponencialmente, mientras que las organizaciones lo hacen logarítmicamente. Esto quiere decir que, por más esfuerzo que se invierta para acompañar el progreso tecnológico, la brecha entre la evolución de la tecnología y la de la organización tenderá inevitablemente a agrandars Esto sucede porque por un lado la #tecnología continúa acelerándose siguiendo de manera aproximada el ritmo de la ley de Moore (expresa que aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un procesador, con la consecuente aceleración de velocidad de procesamiento), mientras que los cambios organizacionales dependen de factores como las actitudes, creencias, estructuras, comportamientos y cultura, que naturalmente tienen una cadencia más lenta. Sin embargo, la desactualización tecnológica en el mundo de la publicidad no se justifica únicamente por la ley de Martec, sino porque las agencias creativas -en general- han perdido lisa y llanamente el paso. No es que, a pesar de haber hecho un esfuerzo, vieron cómo la brecha se agrandaba, sino que simplemente ni siquiera se realizó el intento. La publicidad raramente ha puesto suficiente foco e inversión en #tecnología. Las agencias creativas han sido meros usuarios de aplicaciones que llevan 20 o 30 años en el mercado (mail, servidor de archivos, aplicaciones de Office, y aún así en niveles muy básicos), desarrollos y software legacy que no agregan valor, sumados a incontables horas de trabajo manual para consolidar datos, preparar reportes o llevar adelante flujos de trabajo. La desactualización tecnológica en el mundo de la publicidad no se justifica únicamente por la ley de Martec, sino porque las agencias creativas -en general- han perdido lisa y llanamente el paso. Todo esto trae como consecuencia una enorme pérdida de eficiencia, de productividad y de competitividad, en la forma de importantes aportes negativos al overhead y a los costos operativos. Se podría afirmar que las agencias creativas están dos escalones por debajo del progreso tecnológico: el primero en la forma de ineficiencias en la aplicación de las tecnologías básicas, herramientas y procesos de automatización para la operación del día a día. El segundo -y mucho más complejo y preocupante- en todo lo que tiene que ver con el conocimiento profundo de las tecnologías digitales que les permitan continuar siendo verdaderos socios de negocios de sus clientes. En un mundo en el cual es cada vez más necesario dominar ampliamente las técnicas, disciplinas y medios digitales, para poder brindar servicios de valor agregado y cumplir la misión de conectar marcas con consumidores -ahora- en la nueva economía digital, lamentablemente se ha perdido el tren. Las agencias ya no son el máximo experto en el vasto mundo de la comunicación, por lo tanto, este rol lo han tenido que asumir los departamentos de marketing de los clientes, y aunque con resultados dispares, hoy en día saben más del tema que muchas de sus agencias de publicidad. Esto ha permitido también la entrada de nuevos competidores que se llevan una parte del presupuesto de comunicación (consultoras, agencias digitales). La proliferación de datos, el surgimiento de nuevos canales, los nuevos hábitos de consumo on-line y audiencias más heterogéneas y distribuidas constituyen nuevos desafíos para la publicidad, donde la personalización y automatización del mensaje hacen la diferencia, contactando a las personas adecuadas, en el momento justo, con el mensaje perfecto para el producto específico e incrementando las chances de conversión. Para lograr este nivel de expertise, se requiere pensar de una manera diferente, dejar de ser reactivos, transformar el negocio e invertir en departamentos de #tecnología con foco en la generación de ingresos, que actúe desde el lado del negocio y no del servicio. Ya no es suficiente mantener las Macs o PCs funcionando. La buena noticia es que la #tecnología existe y está disponible; solamente falta la decisión para iniciar el camino de una verdadera Transformación Digital que vuelva a poner a las agencias en su lugar de máximos consultores y expertos en comunicación para sus clientes, los anunciantes. ©

En los últimos años han surgido nuevas #agencias de publicidad en todo el mundo. Muchas responden a inquietudes personales de Creativos que desde sus puestos en #agencias más grandes y establecidas no han encontrado cómo llevar adelante sus propuestas de cambio o sus ideas. En otros casos han sido desembarcos locales de #agencias establecidas, pero todas coinciden en presentar nuevas ofertas de valor. Por eso creo que es interesante analizar cómo se presentan estas nuevas #agencias, para empezar a entender qué es lo que se está ofreciendo y qué es lo que los anunciantes valoran hoy en día. Las #agencias creativas -llamémosles- “tradicionales” harían bien en escuchar y tomar nota respecto de qué se está cocinando en el mercado y evaluar cómo transformarse, porque claramente están muy lejos de casi todos los conceptos que se repiten en las ofertas de estas nuevas #agencias (los subrayados son míos). “Queremos que GUT sea un referente de marcas valientes, ser una #agencia que ‘matchee’ perfectamente con los mejores clientes de hoy en día: rápidos, livianos y disruptivos...” Creemos que una buena comprensión de los datos es extremadamente sexy para los creativos de hoy.” (Anselmo Ramos – GUT). “Del Campo Global estará dedicada al desarrollo de contenido sustentable donde las marcas puedan elegir subirse, o bien, creado específicamente para ellas, dependiendo de sus objetivos y necesidades de negocio... nuestro espíritu es sumar, generar oportunidades de negocio que le brinden un plus a a los clientes.” (Pablo del Campo – Del Campo Global). “... replantearse el modelo de negocio de las agencias y con filosofía de startup crear un ecosistema de talentos para dar respuestas más a medida y agiles que es lo que está buscando cualquier marca, independientemente del sector al que pertenezca... donde la tecnología o la data pueden ser aliadas naturales de la creatividad para solucionar problemas reales de negocio.” (Leandro Raposo – The Cyranos) “[nuestro funcionamiento] es similar al prototipo de agilidad de las compañías tecnológicas, en lugar de la estructura vertical de las #agencias creativas tradicionales... Nuestro proceso es similar al prototipo de agilidad de las compañías tecnológicas versus el de aprobación de arriba abajo de las #agencias creativas tradicionales.” (Charles Hodges - Arts & Letters). “... una boutique creativa orientada a la construcción de marcas desde su propósito, mediante campañas relevantes y acciones de storydoing”... No pretendemos otra cosa que hacer la comunicación que nos gustaría ver como consumidores: contenidos relevantes, innovaciones útiles, experiencias divertidas... No queremos estar encadenados a tener que trabajar siempre con los mismos perfiles para todo.” (Álber Fernández – La Buena). “... nace como una #agencia con una estructura ágil, dinámica y eficiente. Que busca estrechar el vínculo con sus clientes para entablar una relación mas flexible y colaborativa... partner estratégico de las marcas. Donde los límites entre el cliente y la #agencia sean flexibles, de coworking y proactividad constantes.” (Lisandro Grandal y Roberto Leston – The Pool). “... una #agencia enfocada en Creative Tech, un nuevo formato donde la tecnología forma parte del pensamiento creativo... Los proyectos que tienen tecnología en el centro ya no pueden ser la excepción dentro de la construcción de la marca.” (Pedro Gravena – MOSH). “... una #agencia de comunicación con cultura digital y perfil estratégico-creativo. Una #agencia que nació integrada y multidisciplinaria, en donde lo digital es parte natural del ADN y no un departamento... nació en el momento en que las marcas necesitan de una atención intensiva.” (Gonzalo Fassón – Merci). “La dinámica de comunicación hoy es muy rápida... nos parece clave hoy que las mesas sean redondas. Un espacio donde se pueda participar y discutir, entre los distintos partners que componen a una marca en la actualidad.” (Pepe Sayús – Mutato Buenos Aires). “... vemos una brecha entre la visión de la innovación y la realización de su impacto... la estrategia de negocios está muy frecuentemente separada de la estrategia creativa.” (Virginia Wang – TBD). Todas propuestas frescas, audaces y nuevas en una industria que cada vez más necesita de una renovación profunda de su oferta de valor. ©