En las agencias creativas en Latinoamérica es muy común ver cómo la gestión de costos e #ingresos está casi en exclusividad en manos de los controllers, quienes realizan la tarea para los directores financieros quienes a su vez reportan a los CEOs y los informan respecto de la marcha del negocio, en base a reportes consolidados manualmente y con datos de dudosa calidad.
Y prácticamente nadie más.
Ocasionalmente, y dependiendo del perfil del/a Director/a General de Cuentas, se lo/la participa de los números relacionados con los clientes que maneja.
Por lo tanto, solamente un puñado de personas acceden a esta información, cuyo adecuado gerenciamento es de vital importancia para la marcha del negocio.
La estructura vertical y de silo de las agencias, tiende a mantener aislados a otros gerentes y jefes respecto de información relativa a sus áreas. Esta práctica no solamente es absurda, sino contraproducente para los fines del negocio, que es maximizar la rentabilidad.
Resulta inconcebible que un Director General Creativo solamente piense en términos de creatividad y no gestione a sus recursos, que representan hasta el 30% y más de la fuerza de trabajo de la compañía.
Es muy habitual que un Director de Planificación Estratégica desconozca qué #ingresos tiene su departamento y cuánto tiempo de sus recursos ha sido vendido y a qué cuenta.
La estructura vertical y de silo de las agencias, tiende a mantener aislados los gerentes y jefes respecto de información relativa a sus áreas. Esta práctica no solamente es absurda, sino contraproducente para los fines del negocio, que es maximizar la rentabilidad.
Los jefes de departamentos de Producción no tienen la menor idea de qué se les vendió a los clientes (en términos de scope y de dedicación de su gente), qué incluye un fee, para qué clientes tiene que trabajar y cuánto, qué se factura y qué no.
Lo más frecuente es que las personas de los equipos de atención al cliente también ignoren esta información, resultando en un cúmulo de solicitudes sin control, o en decisiones totalmente discrecionales.
Por eso las agencias terminan convirtiéndose en un “tenedor libre”, con foco casi exclusivamente en el delivery sin control.
La descentralización y la profesionalización del management, no solamente son recomendables, sino que son absolutamente necesarios en un contexto donde los clientes demandan “faster, better, cheaper”, con enormes presiones sobre el overhead y los gastos que no agregan valor. Esta presión se traduce en menores ingresos y márgenes menguantes. La era de la alta rentabilidad se terminó y entramos en un nuevo mundo donde las agencias deben demostrar cómo agregan valor para sus clientes y no únicamente apilar recursos.
Descentralizar permite una mejor gestión, poniendo la responsabilidad sobre el #ingreso y los costos también en las cabezas de cada departamento. Para eso, es fundamental brindarles toda la información que requieren para una adecuada gestión, definir objetivos, aplicar controles, establecer métricas y mecanismos de reporte.
De esta manera, se cambia la forma en que se toman las decisiones, que deberían dejar de estar en función de información totalmente subjetiva y sesgada. Los jefes de cada área, contando con información objetiva, pueden aportar al proceso de toma de decisiones en base a datos objetivos, mensurables y precisos. El registro adecuado de horas, en este contexto resulta una fuente invaluable de información para la gestión, siendo una herramienta esencial para los jefes para medir no solo si lo que se está entregando a los clientes es lo que corresponde, sino también para mejorar la eficiencia e incrementar la productividad.
Un profundo proceso de cambio cultural en la agencia orientado a que los empleados sientan que son también co-responsables por el #ingreso, sea porque ayuden a identificar los trabajos out of scope, retrabajo excesivo o errores, sino también porque al registrar horas con precisión aportan información de calidad para el análisis que permita tomar mejores decisiones y optimizar la rentabilidad. ©
